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云南白药 混改初落地，走活棋局不能被“顾虑”绊住脚
4月19日，云南白药控股有限公司新一届董事会亮相，这意味着公司混合所有制改革划上了阶段性的句号。对于这家正在向千亿级企业进发的老字号来说，这一步颇为关键，人们关心白药控股是否能够真正理顺体制，激活机制，在未来的竞争中赢得优势——应该说，这种关心不仅仅适用于白药控股，它也是市场对于国企混合所有制改革的普遍期待。
就此而论，尽管颇费周折，白药控股也只是走完了混改的第一步。混改之后，云南省国资委和 新华都 集团各自持有白药控股50%的股权，这被称为国企混改的 “白药模式”。不过股权结构的变动并不一定带来治理结构的完善和优化，国有资本和民间资本的结合是否能够产生预期的化学反应，不仅要靠这家公司新一届董事会的智慧。
我们希望这是白药控股跃上一个新台阶的起点。因为这家百年老店是中国中医药界的标志性企业，如果混改能赋予这样一家公司强劲的创新与增长动力，它也足以撬动更多的地方政府、国有公司和民营企业，让他们打消种种顾虑，更积极地参与到这一场变革中去。
相比之下，人们同样关注的央企混改还在探路。根据此前国家发改委披露的消息，目前已经有两批19家试点企业名单获批，正在遴选第三批企业。涉及配售电、电力装备、高速铁路、铁路装备、航空物流、民航信息服务、基础电信、国防军工、重要商品、金融等重点领域。实际上，地方国企混改也远没有进入密集施工期。此前明确宣布推动混改的地方知名国企，如茅台、格力集团等，也没有进展详情披露。
这与市场和投资者对混改题材的亢奋形成了鲜明对比。我们以为这种情形可以理解。坦率地说，此前利益相关方的顾虑依然存在，比如身在局中的国企忧心稍有不慎就会被指责国有资产流失，民资则始终在掂量自己的话语权究竟会有多大。对于混改企业而言，公司股权结构调整背后，还包括一系列的权衡。这些权衡最终决定了国企混改之后能否实现优势互补，以市场化的经营和激励机制脱胎换骨。不难理解，完善治理、强化激励在决策部门对混改的要求中处在绝对优先的位置，这也是混改帮助企业提升效率的前提。
我们以为，走活混改这局棋，必须将混改放在国资国企改革的大局下去统筹。应该说，时至今日，国有经济的战略性调整并未真正完成。这种调整意味着国有经济布局持续优化，要求国有资本有进有退，这决定了国资在某些行业或企业是坚持绝对控股、相对控股、参股或者彻底退出。毋庸讳言，对于某些领域的某些企业来说，混改意味着国资的彻底退出。比如一般竞争性行业或者低端产业中的国有资本，如果坚持不退反而不利于国资优化布局，腾出手来将更多资源集中于战略性产业。更何况，国资在那些领域或企业不流动本身就潜藏着更大的流失风险。十多年前人们就曾热议的“冰棍现象”存在的土壤还没有完全消失。
当然就现实案例观察，混改的操盘者更倾向于选择国资绝对控股，即使这些企业身处竞争性行业，或者并无绝对控股的特殊必要；即使在今天的公司架构中，不谋求绝对控股权也有能力掌控一家公司的方向。我们理解，对于操盘者来说，绝对控股在某种程度上是一种更“保险”的做法，可以有效地规避可能的责任和风险。虽然这样做可能使潜在的民营股东因为只能做财务投资打了“退堂鼓”，或者即使股权结构变动也很难形成更有效的治理机制。虽然对于精明的资本所有者来说，这其实是一种极大的浪费——他本来可以通过有序腾挪，撬动更大量级的资本和产业，现在却不得不任由这些资本“闲置”。这何尝不是一种效率的损失？ |
